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制造企業(yè)物流運(yùn)營管理流程規(guī)劃

發(fā)布日期:2023-09-04瀏覽次數(shù): 信息來源: 天睿咨詢-李志強(qiáng)

物流運(yùn)營管理流程承接物流管理邏輯,是工廠物流規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)。物流運(yùn)營管理流程體系的規(guī)劃和設(shè)計,不同企業(yè)不能一概而論,需要結(jié)合物流管理邏輯規(guī)劃、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、期望的管理精度和管理側(cè)重點(diǎn)設(shè)計必要的流程。首先,要對流程體系的精細(xì)度、進(jìn)行明確定義。流程過多、過細(xì),管理資源和技術(shù)手段無法匹配,流程就會流于形式,“說一套、做一套”;流程過少、過粗,無法達(dá)到運(yùn)作和管理要求,就會被頻繁打破,最終也是流于形式。其次,不用的文化導(dǎo)致不同的流程設(shè)計思路,某些國有企業(yè)的管理偏向保守、強(qiáng)調(diào)無風(fēng)險,流程“不能證明無用”就不能刪除,而民營企業(yè)的管理更為開放、注重效率,“不能證明有用”就必須要刪除。第三,進(jìn)行流程體系規(guī)劃過程中,不能追求“大而全”的全面覆蓋,而是需要聚焦主要價值鏈以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)痛點(diǎn),提煉企業(yè)對組織能力、管理邏輯、流程能力和信息系統(tǒng)的要求,通過流程加以定義、明確和固化。
從流程管理的角度來看,流程需要具備可管理?xiàng)l件。流程和產(chǎn)品類似,也有其自身的生命周期,需要經(jīng)歷導(dǎo)入期-成長期-成熟期-衰退期,不同時期流程管理的側(cè)重點(diǎn)不同。比如流程在導(dǎo)入期時,流程本身尚不成熟,此時應(yīng)加大對流程培訓(xùn)、宣貫、監(jiān)控的力度,不斷檢討流程的合理性和可行性,結(jié)合實(shí)際情況對流程進(jìn)行修改完善,此時的流程不宜固化到信息系統(tǒng)當(dāng)中;隨著流程從導(dǎo)入期向成長期、成熟期過渡時,流程基本可行、接受度較高、符合管理要求,則需要將其固化到系統(tǒng)中,流程將和日常運(yùn)作融為一體,此時,對于流程本身的管理就可以相對投入較少的資源;當(dāng)流程進(jìn)入衰退期,由于管理要素、作業(yè)模式、管理要求等發(fā)生變化,流程不再適用于當(dāng)前的管理環(huán)境,則需要對流程進(jìn)行終止或者流程改版優(yōu)化,避免過多的無效流程積累在體系和系統(tǒng)中,對正常的管理造成干擾。這和 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的流程管理理念一脈相承。
流程管理從無到有,從導(dǎo)入到成熟,不同的階段有不同的表現(xiàn)形式。如圖1所示,第一階段的流程主要積累在員工的頭腦中,通過經(jīng)驗(yàn)積累、言傳身教獲得知識,此時組織績效取決于個人能力,流程基本上不可管理;第二階段流程以各部門制度為主,崗位間、職能間、部門間邏輯關(guān)系不清晰,很可能產(chǎn)生跨部門的流程沖突,部門壁壘嚴(yán)重,更多的考慮局部績效最優(yōu)而不是整體利益,這個階段“推拉扯皮”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重,“企業(yè)神經(jīng)病”突出;第三階段流程以跨部門協(xié)作為主,流程采用跨職能、跨部門流程圖的形式進(jìn)行規(guī)范,能體現(xiàn)管理邏輯關(guān)系,但缺少精細(xì)化的分類管理和協(xié)同規(guī)則,流程管理不成體系,容易導(dǎo)致流程過于復(fù)雜;第四階段的流程分類、分級,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理,各流程節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)清晰,流程輸入輸出清晰呈現(xiàn),流程與流程之間接口清晰,流程和業(yè)務(wù)場景也能清晰的匹配,并能夠通過信息系統(tǒng)、或者自動化物流系統(tǒng)進(jìn)行固化,把管理和作業(yè)要求嵌套到流程中,同時流程又能很好的表現(xiàn)在現(xiàn)場。
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圖1 流程管理的四個階段(天睿版權(quán))
如圖2所示,物流運(yùn)營管理流程體系可以采用鏈、端、塊、線、點(diǎn)五級流程體系進(jìn)行分級梳理和管理:
一級流程(鏈)按照價值鏈業(yè)務(wù)流程展開,是流程體系的主干,包括產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈、售后支持、財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)模塊,各模塊自成體系,逐級向下展開。
二級流程(段)是業(yè)務(wù)層面的運(yùn)營子流程,按照業(yè)務(wù)模式和場景體現(xiàn)流程的差異化。物流流程一般包括在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模塊中,制造企業(yè)物流流程是其供應(yīng)鏈流程的主要構(gòu)成,按照實(shí)物流和信息流分段,包括物流規(guī)劃、物流計劃、采購與入廠物流、生產(chǎn)與廠內(nèi)物流、交付與成品物流、逆向物流等流程段。
三級流程(塊)體現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營所需要的業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)活動,比如廠內(nèi)物流管理可以分為廠內(nèi)物流計劃和廠內(nèi)物流執(zhí)行兩個“塊”,采購管理可以分為采購尋源、供應(yīng)商管理、商務(wù)談判、合同管理、采購執(zhí)行等“塊”。
四級流程(線)體現(xiàn)為各業(yè)務(wù)模塊、節(jié)點(diǎn)的工作流,按照業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)、業(yè)務(wù)場景、組織分工、作業(yè)單元劃分等分解工作流,如圖所示,廠內(nèi)物流執(zhí)行可劃分為數(shù)量不等的多個工作流,包含但不限于圖中所列示的流程。此時需要結(jié)合企業(yè)管理的需要、企業(yè)文化、績效要求等確定工作流劃分的顆粒度和數(shù)量,避免過于簡單或過于復(fù)雜。
五級流程(點(diǎn))是對每一個工作流(4級流程節(jié)點(diǎn))的進(jìn)一步明確、規(guī)范,強(qiáng)調(diào)可操作、可管理、可規(guī)范、可固化等特性,比如物料分裝作業(yè)流程和分裝作業(yè)指導(dǎo)書,需要對活動、時間、人物/組織、輸入/輸出、數(shù)據(jù)/文檔、工具、標(biāo)準(zhǔn)等做出明確定義。
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圖2 物流運(yùn)營管理五級流程體系(天睿版權(quán))
流程體系梳理有兩種方式:一種是自上而下,首先基于管理邏輯、模式、價值導(dǎo)向等要素構(gòu)建流程全貌,沿著鏈-段-塊-線-點(diǎn)的方向?qū)訉臃纸?,其?yōu)點(diǎn)是能夠建立流程體系的全貌,可以避免流程的重復(fù)、重疊、無法銜接或遺漏,保證流程梳理的效率和流程的共享,其缺點(diǎn)是需要有系統(tǒng)的規(guī)劃、價值鏈的全盤視野、對原有流程可能是顛覆性的變化等。另一種是自下而上,從作業(yè)流程入手,基于現(xiàn)有流程進(jìn)行挑選、合并、優(yōu)化,按照點(diǎn)-線-塊-段-鏈的方向?qū)訉託w集,其優(yōu)點(diǎn)是流程建立在當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用流程和做法的基礎(chǔ)上,具有更好的落地性,變動較小,缺點(diǎn)是沒有全局觀,看不到全貌,很難形成完整的流程體系,留下流程缺口的同時,也容易將現(xiàn)有管理過程中的問題帶入并固化到流程體系中。在實(shí)際流程體系梳理過程中,流程梳理的過程也是流程變革、優(yōu)化的過程,需要具備系統(tǒng)性、先進(jìn)性、合理性,同時也需要具備可行性,往往需要將自上而下、自下而上兩種方式互相結(jié)合,反復(fù)驗(yàn)證、修訂。
圖3是基于供應(yīng)鏈運(yùn)營的工廠物流運(yùn)營管理流程體系框架,該框架包含二級、三級、四級流程節(jié)點(diǎn)以及五級流程名稱,可以作為大多數(shù)制造企業(yè)物流運(yùn)營管理流程的基礎(chǔ)框架。流程框架一般包含直接流程和相關(guān)流程,比如入廠物流管理流程就是直接流程,主生產(chǎn)計劃管理流程就是相關(guān)流程,需根據(jù)企業(yè)本身業(yè)務(wù)邏輯和職能劃分進(jìn)行定義。
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圖3 物流運(yùn)營管理流程體系框架(天睿版權(quán))
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需要說明的是,即便是智能工廠的物流運(yùn)營管理流程規(guī)劃,流程及其框架本身并不存在智能與否的問題,流程承接管理邏輯,而匹配傳統(tǒng)工廠、數(shù)字化工廠、智能工廠的流程體系,其差別主要體現(xiàn)在流程節(jié)點(diǎn)、輸入輸出、規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、要素定義、流程執(zhí)行主體(是人工還是系統(tǒng))等方面。
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