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親歷海爾物流改革之路 之二

發(fā)布日期:2008-05-06瀏覽次數(shù): 信息來源: 邱伏生

海爾能夠迅速實施全方位物流改革,我們認(rèn)為主要是基于擁有和利用了下述基礎(chǔ)資源:

1、規(guī)模資源

GE公司認(rèn)為"他們不是在管理規(guī)模,而只是在利用規(guī)模"。其含義是,規(guī)模是企業(yè)的一項重要資源。企業(yè)有了規(guī)模,可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化、研究開發(fā)、營銷等方面有更多的協(xié)調(diào)能力和發(fā)言權(quán)。海爾經(jīng)過15年的不斷發(fā)展,整個集團(tuán)已經(jīng)擁有了較大規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展,特別是在與生產(chǎn)緊密相關(guān)的物流各環(huán)節(jié)合面改革的過程中,除了自身的努力外,還需要各個分供方的大力協(xié)作。如果海爾沒有一定的規(guī)模,不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關(guān)分供方,由其迅速實施,物流改革的進(jìn)程就可能大大推遲,甚至影響生產(chǎn),偏離改革的目標(biāo)。

2、良好的基礎(chǔ)管理

OEC管理是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式,它是指對每件事,每個人,每天進(jìn)行全方位的管理,每個海員工都需要對本日工作進(jìn)行總結(jié),對比目標(biāo),找出問題點或工作的最短板(木桶原理),及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實施多年,是海爾成功發(fā)展的重要基石。目前,海爾集團(tuán)實行了內(nèi)部"市場鏈"制度--每個員工都有一個市場,下道工序就是用戶,每個人都有下道工序,每個部門也有下道工序,這就是市場。原來每個部門都有一個上級,現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神,為海爾實現(xiàn)新的目標(biāo),特別是保證物流改革的成功,打下更為堅實的基礎(chǔ)。因為整個集團(tuán)和物流改革涉及到18個產(chǎn)品制造事業(yè)部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送、分裝、物流規(guī)劃、成品配送運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié),是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。實行市場鏈后,把外部市場競爭內(nèi)部化,形成整體協(xié)同,扁平化組織,使各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標(biāo),相互連接,相互咬合,進(jìn)行緊密的協(xié)作,并可以分清責(zé)任,提高效率,對實施物流改革有非常重要的推進(jìn)作用。

3、創(chuàng)新精神

海爾發(fā)展的動力源泉在于創(chuàng)新。海爾認(rèn)為:強(qiáng)化以人為本的管理,其實質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾與國際化大公司在技術(shù)、資金等方面都有差距,海爾的優(yōu)勢是速度、效率和創(chuàng)新。張瑞敏總裁指出:"如果管理者沒有了上升空間,也將失去生存的空間。"正是在創(chuàng)新精神的激勵下,從高層管理者到車間工人,從研究開發(fā)人員到貿(mào)易采購的業(yè)務(wù)員,都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項的專利技術(shù),不斷涌現(xiàn)的車間小發(fā)明,海爾的新產(chǎn)品推出速度等等,無一不是創(chuàng)新精神的反映。海爾目前進(jìn)行的物流改革,對原有運行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了巨大創(chuàng)新,減少了條塊分割。它能夠順利進(jìn)行,沒有從上到下的每一位參與者的創(chuàng)新精神,是不可能實現(xiàn)的。

4、借力發(fā)展

為了保證物流改革者的科學(xué)性,海爾還邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計方案,并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團(tuán),向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計方法,使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

海爾突出了以點帶線,以線帶面、全面突破的方針,制定物流改革實施計劃,實施取得了階段性成果。

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下,集團(tuán)制定了物流改革的實施計劃,該計劃突出了以點帶線,以線帶面、全面突破的方針,即選擇空調(diào)的部件庫為點建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫,以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革,并以空調(diào)事業(yè)部為試點,向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。

1、以立體庫為突破口,兩翼推進(jìn)。

海爾集團(tuán)經(jīng)過多次論證,從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫開始進(jìn)行物流改革。空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化物流中心庫。海爾國際化物流中心庫采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng),由世界權(quán)威的物料搬運設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車;重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)精確公司提供商精確公司提供。軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位,日進(jìn)出托盤1600個。

該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。

取代外租庫:采取適度集中存儲解決方案,利用現(xiàn)代化的立體倉庫取代了落后的6.5萬平方米的外租庫,用48人的庫管人員取代了原雇傭的389人的倉管人員,提高了效率,降低了倉庫管理費用,僅外租費用就可節(jié)約1200萬元/年。

降低物料庫存:采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備,高效自動地進(jìn)行生產(chǎn)用物料的配送,降低了生產(chǎn)車間的物流庫存,減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費。

供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化,采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱,使得供貨運輸模式單元化,、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、極大地減少倒庫和分箱作業(yè)的次數(shù),使得"目視化"管理成為可能,極大地減低了庫存、驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業(yè)的工作量,減少了人工成本。

庫存管理自動化:通過采用先進(jìn)計算機(jī)管理系統(tǒng),適時反映不同產(chǎn)品庫存量,便于采購員計劃的制定的執(zhí)行和生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,為實行JIT生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。

庫存管理柔性化:立體庫所具備的靈活性和可擴(kuò)展性,使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù),更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù),降低整個物流成本。

深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃:立體倉庫的使用,將下一工序--車間的物流規(guī)劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具,將車間進(jìn)行物流系統(tǒng)規(guī)范化。

推動實施ERP系統(tǒng):海爾國際化物流中心立體高架庫采取先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉儲管理,促使集團(tuán)在采購定單的管理,生產(chǎn)計劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的客理等方面與物流中心相配套,推動集團(tuán)資源管理系統(tǒng)(ERP)的實施。

2、物流容器標(biāo)準(zhǔn)化及搬運機(jī)械化

為配合JIT生產(chǎn)模式,海爾大力推選了一系列的物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運機(jī)械化措施?,F(xiàn)在立體高架庫內(nèi)存放的空調(diào),洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器,以便于堆垛和機(jī)械化搬運;空調(diào)事業(yè)部的大部分不規(guī)則部件,如鈑金件,塑料件等,使用標(biāo)準(zhǔn)的折疊式倉庫籠6000個,可以多達(dá)四層堆垛,使現(xiàn)場更整潔,空間利用率更高,對物料的品質(zhì)保證效果更好。冰箱,洗衣機(jī)的成品出庫采用叉車和軟包夾具,效率大大提高,并節(jié)省了人力。海爾還將繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部推行標(biāo)準(zhǔn)化物流容器和機(jī)械化搬運的措施,預(yù)期在2000年末實現(xiàn)整個集團(tuán)的物流容器的標(biāo)準(zhǔn)化和搬運機(jī)械化,為JIT生產(chǎn)方式的最終實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。

3、檢驗外移及庫存控制

利用立體高架庫的硬件設(shè)施和SAP R3管理軟件,海爾實施"立體高架庫只保存3天庫存"的政策,又根據(jù)工廠生產(chǎn)的JIT要求,在工廠區(qū)域內(nèi),沒有檢驗區(qū)域和時間,要求進(jìn)入工廠的物料是100%合格品,因此進(jìn)入立體高架庫的料也必須是100%的合格品,為達(dá)到這些要求,海爾選擇合適的3PL服務(wù)商,推選物料檢驗外移的戰(zhàn)略,即:由海爾派駐檢驗人員集中在3PL處對供方物料進(jìn)行檢驗。檢驗外移后,進(jìn)入海爾的物料間接地達(dá)到免檢的目的,有力地推動今后免檢政策的貫徹;并使海爾能夠在盡量壓縮庫存,節(jié)省資金,減少呆滯物料的條件下,保障工廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實施后的初步階段,可以節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金3億元。全面推廣后,預(yù)計可節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金8億元,將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

4、以空調(diào)事業(yè)部進(jìn)行試點,帶動集團(tuán)全面突破。在考察物流先進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)上,海爾聘請物流專家對目前車間的物流現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷和系統(tǒng)的規(guī)劃,從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運機(jī)械化,到車間的物料配送的"看板"管理系統(tǒng)進(jìn)行了全面規(guī)劃,利用3PL,實施"JIT"生產(chǎn)管理模式,分供方也積極地配合海爾的物流改革,呈現(xiàn)了良性的互動。成品的集中倉儲配送管理也已納入改革重點,售后服務(wù)零部件的及時配送也將進(jìn)行。

集團(tuán)計劃在盡可能短的時間內(nèi),摸索出一套海爾獨有的物流管理模式,創(chuàng)立海爾物流體系,使海爾的物流能力成為海爾爭取競爭優(yōu)勢的核心能力,為此,海爾正努力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門,并在為集團(tuán)服務(wù)的基礎(chǔ)上,最終社會化,使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。海爾物流企業(yè)事業(yè)部門將以嶄新的物流管理系統(tǒng),成為海爾新的增長點,也成為真正意義上的第三利潤源泉,并有力地推動海爾的國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
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