發(fā)布日期：2013-09-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 王為人
采購經(jīng)理吳用武認為自己就是一個擺設，號稱自己管著二十多號采購員和采購工程師，但都做不了主，公司選擇供應商基本上都是一把手說了算，就是小供應商，總經(jīng)理也會親自過問把關。
采購流程要求，所有的采購訂單都需要總經(jīng)理的簽字，雖然有供應商選擇的流程，也有AVL（《認證供應商名錄》 Approved Vendor List），但在領導要求下，公司修訂了流程，采購額大于2000元人民幣以上的訂單都必須找三家以上的供應商進行比價，更重要的是，其中必須有一家是新供應商，比來比去，AVL中已經(jīng)沒有足夠的備選供應商可用了，基本上每次都要重新尋找供應商。而總經(jīng)理是一位追求完美的領導，則對每一次的報價都不滿意，往往要再插一足，與供應商再砍一刀，而這一招也往往很有效，供應商這是要給總經(jīng)理一點面子的，這反過來又增強了總經(jīng)理的看法，認為采購部不夠得力。對采購的插足就更深，嘴上還掛著一個名言：“要為公司花的每一分錢把好關！”總經(jīng)理認為這種控制手段是非常有效的，進一步地要求吳用武經(jīng)理對2000元以下的訂單著重把關，而總經(jīng)理自己則重點關注于2000元以上的大金額合同。在公司的體系審核中，無論是內(nèi)審還是外審，也得到了高度的評價，認為充分體現(xiàn)，貫徹了ISO9000質(zhì)量管理體系中《八項管理原則》中的第一條：“領導作用”。體系運行有效，可控。
漸漸地，供應商也摸透了公司的習性，繞過采購部，直接去敲總經(jīng)理辦公室的門?？偨?jīng)理也樂得其所，非常愿意和供應商談判。但總經(jīng)理是日理萬機，非常繁忙，忙不過來時，又把談了半截的案子，或沒有談的案子交給采購部處理，總經(jīng)理還會叮囑道：“我沒有什么特別意思的，你們應該按照公司的流程做”，采購員們很難琢磨清楚，總經(jīng)理到底有沒有別的“意思”，但肯定不會，也不敢去問究竟會不會有“意思”。只能小心行事為妙。供應商發(fā)現(xiàn)這一招非常有效，更知道如何嫻熟地應用。
最終造成公司的實際運作流程是，供應商去找總經(jīng)理，總經(jīng)理談判，定奪之后，再把案子交給采購部門做合同，走流程，還要煞有介事地找?guī)准襾肀葍r議價，完成公司要求的流程。有志向的采購員要不轉(zhuǎn)行，要不就跳到別的公司，剩下的采購員們倒也沒有什么抱怨，樂得輕松，沒有什么責任，做做訂單，寫寫文檔，相安無事。吳經(jīng)理希望能在采購管理上多做一些有實際意義的工作，只覺得無從下手，而上級則認為吳經(jīng)理權(quán)力欲望太強。多一事不如少一事，吳經(jīng)理靜下心來一想，沒有責任也并不是壞事：無責一身輕。
采購員們沒有責任了，所有的權(quán)力都集中在總經(jīng)理一個人身上，總經(jīng)理本是一位非常正直、嚴謹小心的人，但供應商對總經(jīng)理的工作也越做越邪乎了，各種不正當?shù)氖址ǘ加蒙狭?，總?jīng)理也沒有逃脫厄運的誘惑，而公司里流程制度對總經(jīng)理也只是形同虛設。終于有一天，總經(jīng)理被“雙規(guī)”了，隨后被投進了大牢?？偨?jīng)理臨走前對著采購經(jīng)理說，是采購部和吳經(jīng)理害了他呀。
討論：
1. 如何理解“領導作用”在采購活動中的體現(xiàn)？
2. 公司的采購流程如何有效的控制，又能發(fā)揮采購員的工作積極性？
